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花掉40多亿,疫情下的7点反思
来源:网络 | 作者:pmo9c043c | 发布时间: 2020-03-19 | 1388 次浏览 | 分享到:

花掉40多亿,疫情下的7点反思

 

但很多员工也因此对这些企业恶语相向,认为自己是弱势群体。实际上到了这种时候,企业一样是弱势群体,因为企业和员工,一直都是命运共同体。


2月10号复工**天,我们在公司晨会上宣布了优化500名员工的消息,立刻在外界引起轩然大波。舆论铺天盖地,对新潮传媒的打击非常大。


于是我们在**时间成立公关小组,两小时内开放了CEO内部讲话,同时向社会致歉、真诚解释。通过积极的危机公关,获得了社会的谅解和2.5亿人次的阅读。

 

越是面临危机,我们越要清醒和反思,才能找到应对之策。所以,除了这次对减员风波的反思,我还梳理了创业以来新潮经历过的所有大坑,和大家分享。

 

一、反思,让我更清醒


 

创业7年来,新潮传媒已经用掉了40多亿元,遇到过无数的坑,只不过这次疫情危机来得更意外、更大一些。总结来说,我的反思有7点:

 

1.又好又快的发展,可能就是伪命题

 

互联网上半场的时候,大家伴随着风口都能又快又好地发展起来。但是到了下半场,又好又快的发展就成了伪命题。

 

企业比拼的不是创意,也不是风口,而是战略能力和组织能力。*终的胜利,都是成本和效率的胜利。

 

反思:新潮传媒为了快,至少浪费了10亿。比如,我们太追求快,在半年时间里就从1000多人扩张到5000多人,但效率和意义却没有经过很好的评估。

 

2.不要盲目追求*大规模

 

互联网下半场,没有*大规模,只有有效规模。


互联网上半场的打法是,规模经济有边际成本,规模越大,边际成本越低,竞争力就越强。


但是到了互联网下半场,有效规模更重要。因为有效规模意味着你可以去整合资源,形成平台性发展模式。

 

在有效规模前提下,得区域者得天下,地方的就是全国的,民族的就是世界的。要用压强原则,提高你的基数市场的产品占有力,将区域市场的一定模式建成熟,然后再形成根据地,进行复制。

 

反思:回过头去看,新潮传媒一开始就为了规模铺了100个城市,步子明显偏大,当时匹配的管理能力和团队能力却没跟上扩张速度,造成了一些损失。

 

3.人才梯队建立速度太慢

 

企业的核心竞争力是人才梯队,不是你融了多少钱。如果人才梯队没长出来,组织能力没长出来,你融再多钱都会浪费掉。

 

反思:新潮传媒的干部运营体系建立速度太慢,直到去年下半年才真正把组织干部运营体系建得七七八八。

 

其实回过头说,如果不是有那么强的股东背景,我们也有可能像其他创业企业一样出问题。从这个角度说,新潮可以说是这一场创业试错过程中留存下来的幸运儿。

 

4.招干部是自己的事,放手会带来灾难性后果

 

CEO才是**人力资源官,放手下去招干部,会带来灾难性的后果。因为人才有吸引力法则,一流人才吸引一流人才,二流人才吸引三流人才,三流人才只能吸引不入流的人才。

 

所以马云招的前台成了副总裁,而我们的部门干部招的人,能力往往有天花板。

 

反思:我自己或者说我们创业公司的CEO在招人方面,花的时间远远不够。

 

5.没有监督,就没有放权

 

放权的前提,是能够有效监督。特别是拿到几亿现金的、和我们一样的创业公司,要注意监督体系的建立。稻盛和夫说过,要保护干部不犯错,有时候人犯错就是一念之差。

 

反思:我们不能把人想坏,但是也不能把人想好。应该用制度制造雷锋,并且不让雷锋吃亏,这才对。

 

6.眼里不能只有对手

 

创业者*容易犯的错误就是竞争对手怎么做,我就怎么反击。李善友教授教我们,与其更好,不如不同。一定要和竞争对手差异化,这叫从定位出发。


企业死亡的**因是行业遭遇技术的非连续性;第二因是组织管理成本和效率。


所以说企业既要抓住存量市场,让现有的业务延迟衰缓。同时,也要创新的增量市场,开拓第二曲线。

 

反思:如果眼中装满对手,说明你在失去自我。在**条曲线上,你是很难超过在位企业的。只有在第二条曲线上创新,去满足客户的需求,你才可能跳出来。

 

7.创始人要管住嘴

 

这一点很难,因为创始人都是故事大王。陈春花教授告诫我, “一个在企业内部讲话多的老板,公司一般都做不大。领导要少讲,多让下属讲。如果领导要讲,就到公司外去讲,讲资源整合,讲销售。”

 

二、危机下的红利与灾难


 

新冠病毒给**经济按下了暂停键,很多企业都受到影响,但危机对每个行业的影响不同,有的可能是危机红利,有的可能是危机灾难,因而企业的应对措施也各不相同。主要有以下五种情况:

 

1.危机红利行业,撸起袖子加油干

 

在线教育、在线医疗、O2O到家电商、健康药品等企业,本身处于红利行业之中,它们应对危机的方法是:撸起袖子,加油干!努力多卖产品,同时多做品牌宣传,抢占用户心智,为以后的市场竞争奠定领导地位。

 

此次疫情期间,也有很多红利企业在新潮投放了广告,如学而思网校、精锐教育、好大夫在线、医联APP、叮咚买菜、叮当快药等。它们尽管身处红利,生意很好,但仍然加大了宣传力度,进一步强化品牌的力量。

 

有的老板说,我现在的生意都忙不过来,还打什么广告。其实,这恰恰是一个误区,任何一个行业的发展,都是从供不应求开始的,但市场很快会从蓝海到红海。如果不注重品牌建设,在蓝海的时候能赚钱,在红海的时候很可能会被淘汰掉。

 

就像**汽车行业的夏利和奥拓,像电视机时代的熊猫电视和山茶电视,当时都很赚钱,但是由于缺乏塑造品牌的意识,错失良机。

 

2.行业的头部企业,加速市场垄断

 

危机来了,不只是你的企业难,其实大家都难。行业头部企业具有更强的资源整合能力、资金储备、人才优势等,更容易应对危机。而同行业的中小企业则举步为艰,不得不逐步退出市场。

 

危机来临,正好是头部企业整合市场、收购中小竞争对手的好机会。就像美国的可乐品牌有100多家,汽车品牌有200多家,在几轮危机之后,都只剩两家巨头收割市场。

 

市场经济的发展规律,会让行业份额向头部集中,形成双巨头或者多巨头格局。每一次危机都是暂时的,头部企业要抓住危机的窗口期,适度逆势发展,抢占市场份额,投入广告,进一步树立品牌的领导地位。

 

疫情之下,行业头部企业仍在持续线下的品牌营销,比如京东、百度、苏宁小店、家乐福、立白洗手液、滴露消毒液、杜雷斯、农夫山泉、养生堂天然维C、万顺叫车、惠丰乳业等,通过全国的新潮电梯智慧屏传播到家。

 

目前,**电梯智能屏媒玩家主要是新潮和分众,新潮传媒主打社区家庭消费,分众传媒主打写字楼场景,是行业的双巨头。就目前形势来看,电梯媒体行业也会出现一波危机红利,帮助双巨头逆势收割市场份额。

 

3.没有行业领导品牌的企业,要趁机上位

 

对于分散度高的行业,也是一个机会,企业可以低价投放大量广告,拉开和竞争对手的距离,奠定领导地位。

 

危机,对于那些还没有分出胜负的行业而言,正是奠定领导品牌的*佳窗口期。因为这个时候,整个社会都没有钱投入,媒体价格*低,用户心智空闲,大家都待在家里学“毛毛虫”爬、套圈、在鱼缸里钓鱼。只要这时候敢于投入,就可以享受危机红利。

 

比如在新潮投放广告的英科医疗家用手套。目前,医疗家用手套在国外已经广泛普及,但在国内还没有形成使用习惯,大家在家里洗碗、洗衣、拖地、倒垃圾都不会带手套。


借助疫情危机,大家家庭生活的健康意识加强,民众担心病菌交叉感染,选择此时做品牌宣传,不仅能打开国内这个品类的消费市场,更能一举拿下行业领导品牌的地位。



4.活着,比什么都重要


如果在此次危机中,公司困难巨大,也没有获得什么红利发展的机会,但产品和商业模式是市场接受的,那你就要踩死刹车,控制现金流,想尽一切办法活下去。

 

“销售*大化,费用*小化”,包括全员营销、融资、减人、降薪、砍产品线等。总之,就像打麻将,不管输赢,只要不下牌桌,你就还有翻身的机会。

 

5.少输当赢,重头再来

 

每个产品都有生命周期,每个企业也都有生命周期,企业生来就会死,只是早晚问题。

 

如果你的企业受危机影响巨大,而且商业模式和产品已经没有竞争力,现金流又难以维持生存,回天无力,你就少输当赢。

 

及时止损,重头再来,可能是*好的选择。

 

三、面对危机,我们应该怎么办?


 

那么,企业面对危机,如何未雨绸缪、沉着应对呢?创办了两家世界500强企业的稻盛和夫,是***的管理大师,他创办的京瓷公司,成立60多年来经历过多次危机,从未亏损过。


新潮传媒学习了七年的稻盛哲学,他有一套危机管理方法论,值得推荐。

 

1.水库式经营

 

提高心性,拓展经营,打造高收益的健康企业体质,他要求企业利润要达到10%,并将多余的钱存入银行。

 

他提倡聚焦主业,深耕技术,抵抗其他高利行业的诱惑,比如拒绝进入房地产业和金融行业,主张额头上流汗挣的钱才是真正的利润。用水库式经营方式,是应对寒冬危机的*好方法。因为兜有余粮,心中不慌。

 

2.五点自救措施

 

《萧条中飞跃的大智慧》是一本危机操作教科书,有五点自救措施:

 

**,全员营销。

 

萧条时期,全体员工都应成为推销员。这样的做法会产生意想不到的效果。

 

一般来说,企业内部,生产和销售往往是一种对立的关系,销售不好时会怪生产部门没有制造出好产品,而生产部门又会怪销售部门没有营销能力,大家就互相扯皮。

 

但由于全员营销,让设计人员、生产人员也了解了销售的辛苦,这个时候就很好沟通。通过全员营销,大家就会产生一种协同感,即便是*尖端的技术企业,卖东西、销售产品仍然是企业的生存根本。

 

第二,彻底节约费用,包括结构性的节约。

 

萧条时期,竞争肯定会越来越激烈。我们也是,我们的广告都打半折了,眼看着订单数量减少,价格降低,怎么办?就必然要缩减大量的成本。

 

稻盛先生说,萧条时期是企业彻底节省成本的**机会,因为这个时候你*容易和员工达成共识,而一个企业*大的成本就是达成共识。

 

第三,开发新产品。

 

平时公司上上下下都很忙,各部门在一起静下来做研究的时候少。现在,大家每天在线讨论产品要讨论七八个小时,为什么?闲得慌。

 

大家的心情都停下来了,更有机会去创新一些新的事情,开发部门、技术部门、营销部门、市场调研部门一起积极参与,形成开发新产品的氛围。

 

第四,保证生产效率。

 

一个企业*怕的就是组织懈怠,一旦员工松懈下来,想恢复战斗力要很长时间。

 

所以在疫情期间,一定要考虑如何设计制度、培训员工,千万不能让他闲着,因为一旦闲下来就容易懈怠。

 

第五,企业文化和员工关系建设。

 

平时,员工和老板彼此都可以说一些冠冕堂皇、甚至效忠于企业的话。但是一旦形势严峻,就很难说了。


这时候,企业正好可以借机挑出一批忠诚有担当的干部委以重用。

 

3.活着,就是*大贡献

 

现在有一种现象,就是精英经济和民众经济的情绪对立,凡是伤害民众利益的东西,不管是否合理,大家都在网上骂,只要你减员、降薪、不捐钱,那你就是无良老板,不管企业如何困难,你都应该发全薪,哪怕在家处于半上班状态。

 

因为,民众永远认为自己是弱势群体,要还房贷、养孩子、供父母。企业家很两难,裁员降薪就是无良老板,不裁不降又怕成破产老板,极容易被舆论“道德挷架”,影响理性决策。

 

所以舆论要对民众的心理预期进行疏导和管理,倡议个人和企业互相理解,共度时艰。评价一个企业的社会价值,不是看他淘汰了多少人,而是看他养活了多少人。

 

对优秀企业来说,任何一次萧条,都是自我发展,或追赶对手,或超越对手的好机会!所以,好企业,更容易成于萧条!

 

就像BAT成于1997年经济萧条期;淘宝成于2003年非典萧条期,京东成于2008年金融危机;一批优秀企业,也会成于2020年的新冠危机。

 
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